• 浅析园林设计中色彩情感的运用 不要轻易放弃。学习成长的路上,我们长路漫漫,只因学无止境。


    文章结合相关企业在人力资源管理中的相应措施就强化人才队伍提出了相关建议。 关键词长效机制;人才 企业的“企”由“人”和“止”两部分组成,结构虽然简单,却阐释了一个深刻的道理——企业无“人”即“止”。在信息技术、知识经济飞速发展的时代,人力资源的重要性更加凸显。无论是表现为积累形态的人类知识,还是表现为潜在形态的信息,都要靠人去掌握、去传播、去创造,而作为应用状态的技术,是人的发明创造,人力资源是知识经济发展的原动力。作为企业,要打造高水准的管理、技术和技能三支人才队伍,就要全面提高员工的素质,关注每一个员工的发展,充分发挥每一个员工的聪明才智,提高员工创造物质财富和精神财富的数量和质量,以从根本上保障企业发展的不竭动力。 近几年,随着中海油有限公司湛江分公司油气产量的稳步、高速增长,工作量相应大幅增加,对管理、技术、技能三支队伍人才的需求特别是复合型人才的需求越来越大。为此,年以来,分公司不断加大人员招聘力度,仅年间招聘的新人总数就已超过了分公司总人数的%,有效地缓解了分公司高速发展在人员数量上的需求。 在人力资源总体数量上满足了公司发展需求的同时,分公司人力资源管理者也面临着新的挑战——连年、大量的新员工加入,客观上稀释了分公司管理、技术、技能三支队伍在此前相对稳定状态下所逐步积淀的总体工作能力。如何才能高效、长效地推进分公司三支队伍人员能力的建设,从而切实保障分公司中长期规划目标的最终达成呢?分公司人力资源管理者们围绕上述命题,进行了一系列富有分公司特色和实战指导意义的探索与实践。 一、具体做法 分公司主要沿着以下思路展开并持续强化管理、技术、技能三支队伍的能力建设工作 (一)从支持海油事业发展的全局性角度着眼,搭建两级、两大人才蓄水池。根据总公司对湛江分公司的战略定位,分公司将“成事”、“育人”作为自身的两大核心任务,在高效完成增储、上产、控成本、保安全的“成事”任务同时,分公司通过“人才蓄水池”模式,积极培育专业人才——将研究院及海上一线定位为分公司两大“人才蓄水池”,通过每年的院校招聘和社会招聘,吸收应届大学毕业生和中初级现场后备人员,定期、定向、定量为两大“人才蓄水池”补充新人,确保这两大“人才蓄水池”有充足的人力资源。然后通过分公司长效的专业培训、岗位交流、管理沟通机制,持续提高人员能力,不断打造素质高,业务强、具备基层工作经验的复合型员工队伍,为分公司及总部事业的发展提供源源不断的人才保障。(如上图所示) (二)紧跟国家人才工作方针及公司发展规划来制订人力资源规划,引导三支队伍能力建设工作高效推进。在国家人才工作“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”方针指导下,分公司根据总公司《员工队伍建设纲要》的要求,结合自身发展实际,制定了三支队伍能力建设的规划——管理队伍以提高思想政治素质为基础,以强化经营管理能力和国际竞争力为核心,依托分公司管理人员培训发展机制,努力培养造就一批大局意识强、服务意识强、开拓能力强,熟悉现代企业管理、富有创新活力的人才;技术队伍以提高基本研发能力为基础,以强化问题解决能力及技术创新能力为核心,依托总公司专家评选和湛江分公司技术人员“三结合”、培训发展机制,努力培养造就一支具有较强创新能力、善于解决技术难题的高素质专业技术队伍;技能队伍以提高专业工作技能为基础,以强化安全生产能力、应急响应能力及跨专业支持能力为核心,依托总公司技能鉴定和分公司生产人员培训发展机制,努力培养造就一支技术精湛、作风过硬的复合型技能人才队伍。 (三)以长效机制建设为着力点,把个人能力提升转变为组织行为能力提升。分公司人力资源管理工作者以分公司规划目标为导向,围绕管理、技术、技能三支队伍建设,从“人力保障、能力保障、动力保障”三方面扎实推进人力资源管理工作,年至今,在三支队伍建设方面进行了大量富有成效的探索与实践,尤其在管理、技术、技能三支队伍能力建设的长效机制设计及推行上,分公司先后建立了“人才蓄水池”培育机制等长效机制,为分公司发展目标的高效达成提供了强有力的人才保障。 二、主要特色 (一)立意深远。分公司始终牢记总公司党组对分公司的价值定位,把为总部培养输送人才作为核心要务之一。一方面,分公司大力、积极宣贯海油文化,引导员工树立“大海油”观;另一方面,分公司持续强化对员工素质的整体性提高,尤其在分公司员工人文素养的提高上,分公司作了大量积极而富有成效的工作。如分公司年至今坚持举办《半月讲堂》,定期邀请国内一流高校、重点研究院所、知名媒体的教授、专家、名嘴来湛为分公司员工们提供专场讲座,课题横跨哲学、美学、历史学等多个领域,对丰富分公司三支队伍员工的知识总量,拓宽眼界,打破思维定势发挥了潜移默化的作用。目前,在分公司人力资源管理工作者们的不断摸索及持续努力下,分公司《半月讲堂》已成功举办逾百期。 (二)系统建制。分公司根据三支队伍人才培训需求建立了相应的系统性培训机制,使培训工作得以有序而高效地推进。如海上人员培训发展机制等。 (三)上下衔接。根据总公司对三支队伍建设的总体规划及干部学院具体部署,分公司在、等培训发展体系的培训内容及项目安排上,充分考虑衔接问题并预留了接口。如与及技术人员培训安排的衔接等。 (四)协同增效。分公司在队伍建设机制的设计上强调发挥各种管理手段间的协同增效作用,善于围绕核心目标打“组合拳”。如在海上人员培训发展机制及管理人员培训发展机制中将培训、交流等诸多管理手段进行多元联动,牵一发而动全身,发挥了较好的协同增效作用。 三、实施效果 湛江分公司通过强化机制建设,建立管理人员等长效机制,积极推进三支队伍人员专业能力培训及陆地与海上、机关与基层、合作与自营、作业与研究的人员交流与沟通,使分公司为自身勘探开发生产和总公司发展“蓄水、供水”保障人才的功能得到了高效发挥,自年以来,分公司共培养名一线主操、名技术骨干,并向海油系统输送名管理和技术人才,不仅有效解决了事业发展对人力资源数量的需求,更成功提升了分公司三支队伍人员的整体素质。前任宝洁公司董事长理查德·杜普利曾说过业界传播甚广的一句话“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉。相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切”。这也正应了企业无“人”即“止”的开篇语。

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